STRATEGI INTERNASIONAL


1. Latar Belakang
Selama dua dekade terakhir perusahaan dihadapkan pada keharusan untuk berhadapan dengan sejumlah ketentuan baru. Perusahaan dituntut cepat tanggap terhadap persaingan dan perubahan pasar. Upaya menjadi terunggul dalam industri melalui peningkatan kompetensi menjadi keniscayaan yang tak dapat dielakkan bila masih ingin tetap eksis. Manajer dituntut untuk dapat memilih dan memilah berbagai konsepsi strategi yang ditawarkan. Suatu konsepsi yang setelah diimplementasikan memberi hasil optimal pada suatu masa, harus dikaji ulang ketika konteks persaingan berubah. Sebagai contoh, konsepsi Strategic Positioning pernah menjadi acuan utama bagi kalangan bisnis menjadi kurang relevan ketika pasar berubah dinamis dan teknologi memungkinkan pesaing untuk meniru keunggulan yang dimiliki. Keunggulan menjadi bersifat sementara, dan resiko menghilang menjadi lebih besar.
Regulasi cenderung menghilangkan hambatan persaingan, dan semakin banyak perusahaan yang berusaha keras menjadi ramping dan lebih cekatan. Hasilnya, pasar global tak terelakkan dan kompetisi pada setiap lini industri sangat kuat (hypercompetition). Pertanyaannya, mengapa demikian banyak perusahaan gagal memiliki strategi? Mengapa manajer menghindar dari membuat pilihan strategi? Atau, meski sudah berhasil membangun strategi, tetapi mengapa seringkali membiarkannya menjadi kabur dan kehilangan daya manfaat.
Selain ancaman dari luar yang disebabkan perubahan teknologi, preferensi pasar dan perilaku persaingan, ancaman terbesar justru berasal dari lingkungan internal perusahaan. Akar persoalan, terletak pada kegagalan manajer membedakan antara strategi dan efektivitas operasional. Upaya menghasilkan produktivitas, kualitas, dan daya tanggap telah menelorkan perangkat dan teknik manajemen yang terkenal seperti: TQM, benchmarking, time-based competition, outsourcing, partnering, reengineering, change management, dan lain sebagainya. Namun demikian, meskipun semuanya itu berdampak pada peningkatan kinerja secara dramatis, banyak perusahaan yang tidak mampu mengubah kinerja unggul tadi menjadi kemampuan menghasilkan laba yang menjamin kelangsungan hidup perusahaan. Lambat laun manajer terjebak pada mengutak – atik teknik manajemen saja, sementara mereka justru tidak memperhatikan strategi. Teknik – teknik manajemen diperlukan untuk memperbaiki efektivitas operasional, tetapi hal ini tidak mencukupi, masih diperlukan strategi guna meraih keunggulan dalam jangka panjang.
Memilih atau membangun strategi yang tepat bagi perusahaan pada suatu periode waktu menjadi kata kunci yang harus dilakukan oleh manajer. Beberapa pertanyaan dapat digunakan untuk membantu manajer dalam memilih konsepsi strategi: Diantara berbagai produk dan jasa yang ditawarkan, mana yang paling khusus (distinctive), mana yang memberikan keuntungan paling tinggi; siapa di antara pelanggan yang paling puas; pelanggan atau distributor atau event mana yang memberikan keuntungan tertinggi; dan aktivitas apa di dalam rantai nilai (value chain) perusahaan yang paling berbeda dan paling efektif. Selain pertanyaan panduan tersebut di atas, masih ada hal lain yang perlu menjadi pertimbangan. Pilihan strategi pertumbuhan cenderung mendorong manajer menjadi kompromis dan inkonsisten. Jika ini berlangsung terus, keunggulan yang dimiliki dapat terkikis, timbul kebingungan di tingkat pelaksana dan memperlemah motivasi organisasi. Dalam kondisi seperti ini, kepemimpinan menjadi kebutuhan yang tak terelakkan. Di antara tarik menarik berbagai kepentingan untuk memilih strategi yang tepat, diperlukan kerangka pemikiran yang dapat memberikan arahan bagi pembangunan strategi perusahaan.
Strategi perusahaan disesuaikan dengan ukuran dan karakter perusahaan. Perusahaan yang telah melakukan diversifikasi bisnis, pada umumnya memiliki dua tingkatan strategi: strategi unit bisnis (competitive strategy) yang menitik-beratkan pada upaya membangun keunggulan di setiap bidang usaha yang digeluti, dan strategi korporasi yang menentukan berbagai bisnis yang akan diusahakan termasuk pengelolaan keseluruhan portofolio bisnis perusahaan tersebut. Satu hal yang perlu dicermati, kompetisi terjadi pada level unit bisnis, perusahaan induk tidak terlibat langsung dalam persaingan. Strategi korporasi berpeluang sukses jika memberi perhatian utama pada pemeliharaan keunggulan tiap – tiap unit bisnis. Diversifikasi akan menambah biaya dan hambatan bagi unit bisnis yang sudah ada. Hambatan dan biaya tersembunyi (hidden costs) yang dibebankan kepada unit bisnis, secara terencana harus dapat dikurangi. Pemegang saham memiliki kesiapan untuk melakukan diversifikasi sendiri dengan memilih portofolio bisnis yang resiko dan return-nya sesuai dengan preferensi mereka. Hal ini menandakan strategi korporasi tidak dapat sukses kecuali ia dapat memberikan tambahan nilai bagi shareholders, dan industri di mana unit bisnis baru yang dibentuk memiliki struktur yang mendukung dihasilkannya return yang lebih tinggi dari biaya modal.
Pertimbangan lain dalam membangun strategi korporasi adalah apakah unit bisnis baru dapat menghasilkan keunggulan bersaing dari hubungannya dengan unit-unit bisnis lain atau dengan induk perusahaan. Ada empat konsep strategi korporasi yang telah banyak diaplikasikan: portfolio management, restructuring, transferring skills, dan sharing activities. Portfolio management mendasarkan pada sejumlah asumsi vital. Diversifikasi dapat dilakukan melalui beberapa cara seperti akuisisi, merger, atau membangun unit bisnis baru (greenfield company).
Melalui strategi restructuring, perusahaan korporasi mencari perusahaan yang tidak terlalu maju (undeveloped), sedang sakit, atau yang sedang menghadapi kesulitan akibat perubahan lingkungan bisnis yang tidak dapat diatasi. Perusahaan induk melakukan intervensi dengan mengubah tim manajemen, mengubah strategi bisnis, memasukkan (infused) teknologi baru, atau menjual/menutup unit-unit yang tidak efisien atau yang tidak terkait langsung dengan kompetensi inti unit bisnis terkait. Dalam transferring skills, terjadi sinergi dan proses aktif untuk mengubah strategi atau operasional unit bisnis. Proses perubahan dalam suatu unit bisnis sebagai sasaran transfer ketrampilan harus spesifik dan dapat dikenali. Hampir mirip dengan transferring skills, dalam sharing activities antar unit bisnis menggunakan beberapa sumber daya dalam value chain secara bersama.
Pada tataran global, variabel penentu keunggulan bersaing sangat berbeda dari persaingan domestik. Untuk dapat sukses di arena bisnis global, pertama perusahaan perlu mengubah diri menjadi pelaku usaha internasional (multidomestic competitor), yang memungkinkan anak-anak
perusahaan (subsidiaries) dapat bersaing secara independen di berbagai pasar domestik. Selanjutnya, perusahaan induk berevolusi menjadi organisasi global (global competitor) yang mampu mengadu seluruh system produk dan posisi pasarnya melawan berbagai pemain global lainnya. Tantangan bagi global competitor adalah membangun dan sekaligus menerapkan strategi korporasi yang dilandasi oleh pemikiran: inovasi stratejik apa yang perlu terus diupayakan sehingga perusahaan memiliki keungulan global; apakah merupakan langkah yang tepat untuk
mempertahankan keunggulan dan strategi global yang ada; dan sumber daya apa sajakah dalam jangka panjang yang akan diperlukan untuk mencapai dan memantapkan posisi terbaik.
Pelajaran yang dapat dipetik dari sukses pemain global menunjukkan pada umumnya mereka mengubah dinamika industri dan menarik diri dari pesaing utama. Strategi untuk memenangi bisnis global menjadi kebutuhan baru. Strategi global, demikian kita sebut, melibatkan pengerahan dan pengelolaan sumber daya yang tersebar di berbagai negara, memerlukan perhitungan skala ekonomi yang menuntut perusahaan untuk mampu berasimilasi dengan berbagai lingkungan domestik sementara harus secara konsisten menerapkan standar atau prosedur global. Terlihat di sini, orientasi global menjadi sangat menonjol, namun demikian manajer perlu memperhatikan fenomena global. Walau bagaimana-pun lokasi di mana perusahaan beroperasi atau dikendalikan masih menempati peran krusial dalam membangun keunggulan bersaing. Tantangan global disebabkan oleh adanya perbedaaan kondisi ekonomi di suatu negara, atau antar wilayah di dalam satu negara. Kondisi ekonomi ini nampak terlihat pada tersedia atau tidaknya industri pendukung. Hal lain yang menyumbang tantangan global terletak pada preferensi atau pilihan dalam menetapkan home base, banyak perusahaan yang sudah beroperasi global namun tetap memilih negara tertentu sebagai home base-nya, meski keberadaan home base di negara tersebut tidak selalu menguntungkan.
Setiap perusahaan sepanjang sejarahnya, menghadapi rentang alternatif strategi yang amat luas. Pada umumnya, perusahaan tidak menghargai berbagai alternatif yang terbuka dan karenanya hanya memanfaatkan satu strategi saja -sering kali yang menimbulkan kerugian bagi mereka. Perusahaan ini juga gagal mempertimbangkan alternatif strategi yang terbuka bagi pesaing mereka dan membiarkan diri mereka mudah di serang. Beberapa perusahaan langsung membuat keputusan masuk ke pasar global, perusahaan lain mencari jalan untuk memperluas pangsa pasar dunia mereka. Dalam kedua situasi tersebui perusahaan sama-sama menghadapi isu dasar dalam menetapkan pemasok. Perusahaan juga harus memperhatikan isu mengenai pemasaran dan rantai nilai manajemen sebelum memutuskan untuk memasuki atau memperluas pasar global dengan cara mengekspor, memberi lisensi, membentuk usaha patungan, atau memiliki sendiri. Berikut ini tabel tentang cara memasuki pasar internasional dan karakteristiknya.
Suatu perusahaan pada dasarnya berkeinginan untuk menjadi pemimpin atau leader dalam suatu industri yang berkaitan dengan produk yang dihasilkannya. Untuk mencapai keinginan tersebut, dalam Abad 21 ini perusahaan harus berpikir secara global, bukan lagi berkeinginan untuk mengembangkan usaha dalam lingkup domestik dan berpikir untuk menjadi pemimpin pasar (market leadership). Teknologi dan globalisasi bisnis telah menciptakan lingkungan persaingan baru abad ini. Globalisasi dalam bidang ekonomi mempercepat langkah negara-negara yang sebelumnya tertutup bagi perusahaan-perusahaan asing untuk membuka pasar mereka. Saat ini, internet memungkinkan komunikasi dan koordinasi yang cepat dan efektif antara unit-unit dan operasi global. Teknologi ini juga memfasilitasi relasi bisnis ke bisnis, misalnya antara pemasok dan pelanggan dan meningkatkan kecepatan di mana dengannya inovasi tersebar di seluruh dunia. Arus globalisasi mengharuskan seluruh perusahaan di dunia untuk siap melakukan persaingan secara global.



2.1. Ekonomi Global
Pada bagian ini kta akan mendiskusikan bagaimana perusahaan dapat menciptakan nilai dan memperoleh keunggulan kompetitif di dalam pasar global. Kita akan membahas faktor-faktor yang dapat mempengaruhi keberhasilan sebuah bangsa pada suatu industri tertentu, dan juga cara-cara apa saja agar sebuah perusahaan menjadi berhasil ketika mereka memperluas cakupan bisnis menjadi perusahaan skala internasional.
Saat ini manajer menghadapi peluang dan juga risiko ketika mereka memperluas pasar internasional sebagaimana kita ketahui bahwa perdagangan di antara Negara-negara meningkat secara dramatis pada beberapa tahun berjalan. Diperkirakan bahwa tahun 2015 perdagangan antar negara akan melebihi perdagangan regional di dalam sebuah Negara. Variasi industri seperti semikonduktor, automobile, telekomunikasi, komputer dan elektronik tidak mungkin bertahan kecuali perusahaan pada industri tersebut menyadari persaingan, pemasok, sumberdaya manusia, pemasok dan teknologi global.
Meningkatnya globalisasi berarti meningkatnya kapitalisme pasar di dunia, yang memiliki kontribusi terhadap booming ekonomi di Amerika yang dikenal sebagai sumber kunci kompetitif advantage dan penciptaan nilai. Diperkirakan jasa pelayanan telpon sebesar 300 juta rumah tangga di Negara yang sedang berkembang dan perpindahan modal, investasi obligasi dan pinjaman komersil dari negara kaya ke negara miskin.
Tanpa ragu terdapat pengaruh yang besar kapitalisme global pada ekonomi dan tingkat kesejateraan nasional di dunia. Lebih jelasnya ekonomi Asia Timur tumbuh dengan cepat namun terdapat sedikit kemajuan yang komparatif di Negara lain. Sebagai contoh pendapatan di Amerika latin tumbuh hanya 6% dalam dua decade sebelumnya ketika Negara tersebut membuka global kapitalisme. Rata-rata pendapatan di bagian Saharan Afrika dan Blok Eropa Timur secara nyata menurun. Bank Dunia memperkirakan jumlah penduduk yang hidup dengan penghasilan $1 perhari meningkat menjadi 1,3 milyar melebihi dekade sebelumnya.


2.1.1. Faktor kondisi
Ekonomi klasik memperkirakan bahwa factor produksi seperti tanah, tenaga kerja dan modal merupakan bangunan pondasi yang menciptakan barang dan jasa yang bermanfaat. Namun ini menjelaskan bagian dari pembahasan saat mempertimbangkan aspek global dari pertumbuhan ekonomi. Perusahaan di Negara yqang maju mencari keunggulan kompetitif melalui perusahaan di Negara lain yang menghasilkan banyak factor produksi. Sebagai contoh sebuah Negara atau industri yang tergantung pada inovasi teknologi harus mempunyai sumberdya manusia yang ahli untuk tumbuh. Pada industri sepatu di Italia menunjukkan bagaimana mereka mencapai keunggulan kompetitif nasional. Perusahaan manufaktur sepatu secara geografis berlokasi didekat supplier mereka. Manufaktur tersebut berinteraksi dengan supplier dan belajar tentang tekstur baru, warna dan teknik manufaktur ketika sepatu masih dalam tahapan prototype.

2.1.2. Strategi Perusahaan, Struktur dan Persaingan
Persaingan secara khusus meningkat di Negara dengan kondisi permintaan konsumen kuat, pemasok yang kuat dan potensi masuknya perusahaan baru yang tinggi pada industri yang saling berhubungan. Persaingan yang kompetitif meningkatkan efisiensi dengan berkembangnya perusahaan, pasar dan distribusi produk dan jasa di dalam sebuah Negara.
Kekuatan persaingan yang tajam antar perusahaan mengakibatkan perusahaan berlomba untuk mencari pasar baru di Negara lain. Penyesuaian beberapa kondisi sangat penting pada persaingan global. Di antara semua hal tentang keunggulan Negara menurut Porter, persaingan domestic mungkin merupakan indicator yan paling kuat bagi keberhasilan kompetitif global. Perusahaan yang mempunyai pengalaman luas tentang persaingan domestic mampu merancang strategi dan struktur yang membuat mereka berhasil dalam persaingan di pasaran dunia.


2.2. Masuk Ke Pasar Global dan Berekspansi
Strategi masuk ke pasar global dan berekspansi harus dimulai dengan pemasaran. Pertanyaan berikut harus dipertanyakan ketika merencanakan memasuki pasar. Pasar mana saja yang harus dijadikan target dan bagaimana urutan-urutannya? Negara mana, dan segmen mana dalam negara yang menjadi sasaran? Langkah berikutnya bagi petugas pemasaran adalah menetapkan objektif untuk volume, pangsa pasar, penjualan, dan pendapatan, mereka harus memutuskan bagaimana mengimplementasikan usaha pemasaran. Bagaimana seharusnya kita mengelola dan mengimplementasikan usaha pemasaran kita? Apakah kita harus melancarkan operasi pemasaran langsung di pasar sasaran atau menggunakan agen atau perwakilan? Bila kita menggunakan agen atau perwakilan, berapa banyak dukungan yang sebaiknya kita berikan kepada mereka, dan bagaimana sebaiknya kita berkomunikasi dengan mereka? Terutama, bagaimana memastikan bahwa kita akan mendapatkan umpan balik pasar yang akurat dan tepat waktu dari agen-agen kita, dan bagaimana kita dapat memastikan bahwa kita menyampaikan kepada semua agen dan perwakilan informasi yang mereka perlukan agar dapat mewakili kita di pasar?
Rantai nilai memberi kerangka kerja untuk memfokuskan pada tugas pemasaran. Alternatif strategi untuk memasuki dan perluasan pasar harus memastikan bahwa kegiatan rantai nilai yang diperlukan, dilaksanakan dan dipadukan. Penyelesaian yang paling sederhana adalah melakukan konfigurasi rantai nilai di luar negeri yang sama seperti di negara sendiri. Akan tetapi, hal ini mungkin bukan penyelesaian yang paling efektif, karena organisasi mungkin tidak memiliki ketrampilan dan pengalaman yang dibutuhkan untuk melaksanakan kegiatan rantai nilai di pasar sasaran. Sebuah perusahaan yang mempunyai keunggulan bersaing di pasar negara sendiri dalam kegiatan hulu maupun hilir, proses manufaktur dan distribusi, misalnya mungkin terpaksa harus melakukan rekonfigurasi kegiatan distribusi agar dapat sukses memasuki pasar global yang baru.


2.2.1. Motivasi Ekspansi Internasional
Banyak sekali motivasi yang mendorong perusahaan melakukan ekspansi internasional. Salah satunya adalah meningkatkan ukuran pasar potensial bagi produk dan jasa perusahaan. Di pertengahan tahun 2005 penduduk dunia mencapai 6,5 milyar. Banyak perusahaan multinasional secara intensif meningkatkan usahanya memasuki pasar barang dan jasa di Negara seperti India dan Cina sebagai peringkat penduduk yang terbesar. Termasuk Procter & Gamble’s yang berhasil memperoleh 50% bagian dari pasar shampoo di Cina sebagaimana PepsiCo’s di pasar soft drink India.
Ekspansi perusahaan global secara otomatis meningkatkan pendapatan dan asset perusahaan. Sehingga dengan meningkatnya pendapatan secara potensial perusahaan mampu untuk memperoleh economies of scale. Satu keuntungannya adalah membagi biaya tetap melalui volume produksi yang besar. Sebagai contoh penjualan pesawat komersil Boeing dan operating system Microsoft di banyak Negara.
Dua hal tentang keputusan lokasi yang dipertimbangkan dapat mengurangi biaya pertama menurut perusahaan sepatu Nike’s adalah Negara di Asia seperti Cina, Vietnam dan Indonesia. Dan kedua keputusan banyak perusahaan multinasional yang berproduksi di perbatasan Amerika Selatan dan Mexico untuk memperoleh biaya tenaga kerja yang rendah. Keputusan lokasi dapat mempengaruhi struktur biaya berdasarkan kekuatan local dan sumberdaya lainnya seperti transportasi dan logistic, insentif pemerintah dan struktur pajaknya.

2.2.2. Risiko Ekspansi Internasional
Ketika perusahaan melakukan ekspansi internasional yang dapat meningkatkan pendapatan atau keuntungan tentu juga terdapat risiko potensial bagi perusahaan. Untuk membantu perusahaan memperkirakan risiko memasuki pasar luar negeri system rating dikembangkan untuk mengevaluasi politik, ekonomi dan keuangan dan risiko kredit. Majalah Euromoney mempublikasikan setiap semester rating risiko Negara yang mengevaluasi politik, ekonomi dan risiko lainnya yang mungkin akan dihadapi.
Penegakan hukum, asosiasi perlindungan hak kekayaan intelektual secara signifikan mempunyai risiko yang potensial ketika memasuki Negara lain. Sebagai contoh Microsoft kehilangan Milyaran dollar pendapatan potensial dari produk software-nya di banyak Negara termasuk Cina.
Fluktuasi nilai currency juag merupakan risiko yang substantive. Perusahaan yang beroperasi di banyak Negara harus secara konstan memonitor perubahan kurs. Perubahan sedikit saja pada kurs dapat menghasilkan perbedaan yang signifikan pada biaya produksi atau keuntungan bersih ketika melakukan bisnis di beberapa Negara.
Berbicara tentang risiko manajemen ada dua hal yang dihadapi perusahaan ketika ekspansi internasional. Pertama tekanan persaingan membuat perusahaan melakukan penekanan unit cost yang rendah sehingga konsumen tidak merasa bahwa produk dan jasa yang ditawarkan terlalu mahal. Ini membuat perusahaan mempertimbangkan fasilitas pabrik dengan biaya tenaga kerja yang rendah dan mengembangkan produk yang mempunyai standar tinggi yang diterima di banyak Negara. Manajer juga harus responsive terhadap tekanan local agar produk mereka memperhatikan permintaan dari pasar local dimana mereka berbisnis. Hal ini membutuhkan penawaran dan strategi mereka yang berbeda dari satu Negara dengan Negara lain sebagai refleksi selera konsumen dan cita rasa mereka dan juga membuat perubahan yang tercermin dari perbedaan chanel distribusi, praktik sumber daya manusia dan kebijakan pemerintah. Dengan demikian karena strategi dan taktik untuk membedakan produk dan jasa untuk pasar local dan mengakibatkan tambahan biaya bagi perusahaan.



2.3. Cara Memasuki Ekspansi internasional
Suatu perusahaan yang bermaksud melakukan ekspansi usahanya ke luar negeri dapat menempuh beberapa alternative metode sebagai berikut.

2.3.1. Mengekspor
Banyak perusahaan industri mengawali ekspansi internasionalnya dengan mengekspor barang dan jasa mereka ke negara lain. Mengekspor merupakan bentuk pengoperasian secara internasional yang paling tradisional dan sudah sering diiaksanakan. Sebuah perusahaan mungkin terlibat dalam mengekspor secara langsung, artinya penjualan antara perusahaan tersebut dan distributor atau pelanggan negara kedua yang berfungsi sebagai pengimpor. Sebuah perusahaan dikatakan melakukan ekspor secara tidak langsung kalau penjualan iewat perantara yang berada di negaranya sendiri.
Sekitar 50 persen perusahaan A.S. melakukan bisnis di pasar luar negeri dengan cara mengekspor. Karena tidak dibutuhkan investasi untuk mengoperasikan manufaktur di luar negeri, bukan berarti mengekspor dapat dikatakan sebagai alternatif dengan biaya rendah. Pengeluaran yang diperlukan untuk memperoleh lisensi ekspor, menghubungi EMKL, mengatur pembayaran dan sebagainya. Akan tetapi, walaupun hal ini dilakukan secara aktif dan baik, mengekspor memerlukan investasi yang signifikan dalam pemasaran dan biaya transportasi biasanya mahal dan adanya pengenaan tarif. Investasi ini dimulai dengan studi pasar yang intensif untuk mengembangkan strategi pemasaran negara. Tanda khas dari strategi ini mungkin berupa penyesuaian produk pada kebutuhan pelanggan dan preferensi dalam pasar (atau dibiarkan tidak diubah bila memang tepat) serta kebijakan harga, distribusi, dan komunikasi yang merupakan bagian terpadu dari strategi pemasaran negara.
Namun dalam pemasaran, eksportir kurang memiliki kendali terhadap pemasaran dan pendistribusian produknya di negara tujuan dan harus membayar distributor. Dalam kenyataannya, sulit menyediakan produk yang sesuai untuk setiap pasar internasional melalui ekpor.


2.3.2. Memberi Lisensi
Memberi lisensi merupakan alternatif strategi memasuki suatu negara dan perluasan dengan daya tarik yang cukup besar. Sebuah perusahaan dengan teknologi, pengetahuan, atau merek yang mempunyai citra kuat dapat menggunakan persetujuan memberikan lisensi untuk menggantikan sumber laba tanpa investasi dan biaya yang amat kecil. Bahkan sebenarnya, memberikan lisensi merupakan pengembalian investasi tanpa batas. Satu-satunya biaya yang harus dikeluarkan adalah biaya menandatangani perjanjian dan mengawasi implementasinya.
Perjanjian lisensi memungkinkan perusahaan asing membeli hak memproduksi dan menjual produk perusahaan di negara tuan rumah atau berapa negara. Pemilik hak biasanya mendapat royalti untuk setiap unit produk yang diproduksi dan dijual. Penerima hak menanamkan modal dalam pendirian fasilitas produksi dan pemasaran serta pendistribusian produk atau jasa. Hasilnya, lisensi mungkin merupakan bentuk termurah dari ekspansi internasional.
Merek dagang dapat merupakan bagian penting dari penciptaan dan perlindungan peluang untuk lisensi yang mewah. Perusahaan Amerika yang berorientasi pada citra seperti Coca-Cola dan Disney, misalnya, memberikan lisensi nama merek dagang dan logo mereka pada produsen pakaian, mainan dan arloji di luar negeri. Di Asia dan Pasifik saja, penjualan produk Disney berlisensi naik dua kali lipat antara tahun 1988 dan tahun 1990 serta diharapkan naik dua kali lipat lagi pada tahun 1994.
Tentu saja, segala sesuatu yang diperoleh dengan demikian mudahnya mempunyai kerugian dan resiko.
Kerugian utama memberikan lisensi adalah untuk partisipasi amat terbatas. Bila memberikan lisensi menyangkut teknologi dan pengetahuan, mereka yang "tidak mengetahui apa yang tidak mereka ketahui" dalam menghadapi resiko. Potensi perolehan dari pemasaran dan manufaktur mungkin hilang, dan perjanjian mungkin berumur pendek bila penerima lisensi mengembangkan pengetahuan sendiri dan kemampuan untuk mengikuti kemajuan teknologi dalam bidang produk dengan lisensi. Bahkan keadaan yang buruk lagi, penerima lisensi beralih menjadi pesaing atau pemimpin industri. Hal ini benar-benar dapat terjadi karena memberikan lisensi memungkinkan sebuah perusahaan "meminjam" menyadap dan memanfaatkan -sumber daya milik perusahaan yang lain. Di Jepang, misalnya, Meiji Milk menghasilkan dan memasarkan es krim kelas atas merek Lady Borden dengan persetujuan lisensi dengan Borden Inc. Meiji belajar keterampilan penting dalam pemrosesan produk persusuannya dan, saat kontrak pemberian lisensi hampir habis, mereka meluncurkan merek es krim kelas atasnya sendiri.
Bagi perusahaan yang memutuskan untuk memberikan lisensi, persetujuan harus mengantisipasi kemungkinan perluasan partisipasi pasar dan sejauh memungkinkan, tetap adanya pilihan dan adanya jalur terbuka untuk memperluas partisipasi pasar. Salah satu jalur adalah usaha patungan dengan lisensi.


2.3.3. Franchising (waralaba)
Waralaba hampir sama dengan pemberian lisensi. Bedanya selain menghibahkan izin penggunaan nama, proses, metode atau merk, perusahaan induk membantu penerima waralaba dalam operasi atau pasok bahan mentah. Pemberi waralaba biasanya lebih memiliki control terhadap kualitas produk daripada hanya memberikan lisensi. Sama dengan lisensi penerima waralaba membayar sejumlah komisi dan sebagian tertentu dari penjualan/penerimaan yang diperolehnya kepada perusahaan pemberi waralaba.
Contoh perusahaan pemberi waralaba adalah perusahaan restoran fast food dan minuman ringan seperti Mc Donalds, Kentucky Fried Chicken


2.3.4. Usaha Patungan
Usaha patungan bisa dipakai sebagai sumber pasokan untuk pasar negara ketiga. Hal ini harus dipikirkan masak-masak terlebih dahulu. Salah satu alasan utama dari "perceraian" usaha patungan adalah perselisihan mengenai pasar negara ketiga dimana kedua Mitra ini saling berhadapan sebagai pesaing yang sebenarnya atau pesaing potensial. Untuk menghindari ini, rencana perlu dibuat untuk mendekati pasar negara ketiga sebagai bagian dari persetujuan usaha patungan.
Usaha patungan menjadi populer dalam beberapa tahun terakhir sebagai cara utama ekspansi internasional. Usaha patungan memungkinkan perusahaan menyebarkan resiko dan sumber daya yang dibutuhkan untuk memasuki pasar internasional. Selain itu kebanyakan usaha patungan dilakukan dengan negara tuan rumah yang memiliki pengetahuan mengenai keadaan persaingan, norma hukum dan sosial serta pengetahuan tentang keunikan budaya yang akan membantu perusahaan memproduksi dan memasarkan produk bersaing. Disamping itu, perusahaan tuan rumah mungkin memperoleh akses terhadap teknologi dan daya tarik produk baru. Jadi setiap mitra patungan membawa masing-masing pengetahuan dan/atau sumber daya ke dalam kerjasama.
Contohnya usaha patungan antara perusahaan Electronic Data System (EDS) sebuah cabang perusahaan Generai Motor dengan perusahaan British Telecommunication PLC. EDS adaiah perusahaan jasa komputer yang ingin berekspansi secara internasional, tetapi induk perusahaannya (general Motor) tidak memiliki dana yang cukup untuk membiayai ekspansi tersebut. sementara British Telcom memiliki jaringan kerja dan kontak-kontak dengan perusahaannya multinasional dalam pasar yang sedang tumbuh tetapi memerlukan mitra perusahaan jasa komputer untuk bidang teknoiogi. Kemudian kedua perusahaan ini menjalin kerjasama dimana dari kerjasama tersebut akan menyediakan akses ke pasar internasionai bagi perusahaan Electronic Data System (EDS) serta memungkinkan British Telcom juga memperluas usahanya di luar bisnis telepon.


2.3.5. Cabang yang dimiliki Penuh
Dengan mendirikan cabang di luar negeri yang dimiliki penuh, suatu perusahaan dapat menjaga control menyeluruh terhadap pemasaran, penentuan harga, keputusan produksi dan mempertahankan teknologi. Akibatnya, perusahaan juga berhak mendapatkan 100% laba yang dihasilkan oleh cabangnya di luar negeri. Risiko yang dihadapi sama dengan yang dihadapi perusahaan tersebut bila beroperasi di dalam negeri, namun masih ditambah dengan risiko khusus sehubungan dengan aktivitas bisnis internasional, seperti kemungkinan dinasionalisasi, keterbatasan melakukan pengembalian keuntungan, termasuk ketentuan mempekerjakan karyawan dan manajer local.


2.3.6. Kepemilikan
Memiliki perusahaan sendiri memerlukan komitmen modal dan usaha manajerial paling besar serta menawarkan cara paling penuh untuk partisipasi dalam sebuah pasar. Perusahaan dapat bergerak dari strategi pemberian lisensi atau usaha patungan sampai kepemilikan agar dapat mencapai perluasan yang lebih cepat disebuah pasar, pengendalian yang lebih besar atau laba yang lebih tinggi.
Ekspansi langsung berskala besar selain mahal juga memerlukan komitmen besar dari waktu dan upaya manajemen. Alternatifnya akuisisi merupakan pendekatan instant yang tidak terlalu mahal untuk memasuki pasar. Sedangkan kepemilikan sepenuhnya dapat memberikan keunggulan tambahan berupa penghindaran masalah komunikasi dan konflik kepentingan yang mungkin muncul dalam usaha patungan joint venture atau Mitra Produksi bersama, sedangkan akuisisi masih menimbulkan tugas penuh tuntutan dan tantangannya mengintegrasikan perusahaan yang dibeli ke dalam organisasi perusahaan. Sementara itu bisnis baru di negara baru melibatkan biaya yang besar, resikonya juga besar.


2.4. Strategi Tingkat Korporat Internasional
Strategi tingkat korporat internasional diperlukan ketika tingkat kompleksitas produk meningkat di berbagai industri, di berbagai negara atau berbagai wilayah.

2.4.1. Strategi Global
Dalam Exhibit 7.5, satu perusahaan yang mendasarkan pada biaya rendah cenderung mengikuti strategi global. Strategi persaingannya adalah sentralisasi dan dikendalikan oleh kantor pusat. Penekanan utama terletak pada pengendalian biaya, dan kekuatan kantor pusat adalah melaksanakan koordinasi dan integrasi lintas bisnis.(Aaker,D.A., Joachimsthaler, E.,1999) Perusahaan yang menggunakan strategi global, berusaha untuk menawarkan produk dan jasa yang telah distandardisasi dengan baik pada lokasi pabrik, R&D, dan aktivitas npemasar hanya pada lokasi yang terbatas.(Dawar & Frost, 1999)
Sebuah strategi global menekankan pada skala ekonomi dengan produk dan jasa yang standar, dan sentralisasi operasi pada beberapa lokasi. Seperti halnya, keunggulan inovasi berusaha mentransfer salah satu/lebih unit bisnis ke lokasi lain dengan mudah.. Walaupun mungkin dengan biaya rendah, perusahaan yang menggunakan strategi global, secara umum, mungkin harus menghilangkan peluang pertumbuhan pendapatan selama tidak menginvestasikan sumberdaya yang ekstensif dalam adaptasi penawaran produk dari satu pasar ke lainnya.
Konsisten dengan Exhibit 7.5, suatu strategi global adalah paling sesuai ketika ada tekanan kuat untuk mengurangi biaya dan kurang bisa beradaptasi dengan pasar lokal. Identifikasi potensial skala ekonomi merupakan satu pertimbangan penting. Keunggulan untuk meningkatkan volume tidak hanya dari pertumbuhan produksi yang besar atau lancar tetapi juga dari logistik dan jaringan distribusi yang efisien. Di seluruh dunia volume adalah penting terutama dalam mendukung tingkat investasi yang tinggi dalam riset dan pengembangan. Seperti kami harapkan, banyak industri memerlukan tingkat tinggi R&D, seperti obat-obatan, semi-konduktor, dan pesawat terbang jet, mengikuti strategi global.
Keunggulan lain dari strategi global memungkinkan perusahaan untuk menciptakan standar tingkat kualitas di seluruh dunia. Lihat apakah Tom Siebel, pimpinan Siebel Systems, memperhatikan tentang standardisasi global untuk $2 milyar pengembang bisnis software aplikasi e-business.
Konsumen perusahaan global seperti IBM, Zurich Financial Services, dan Citicorp mengharapkan tingkat yang sama (high-level) untuk pelayanan dan kualitas, dan kebijakan-kebijakan perijinan yang sama, dimanapun bisnis dilakukan di seluruh dunia. Sumberdaya manusia dan bantuan Departemen hukum membantu kita dalam menciptakan kebijakan-kebijakan dengan menghormati kultur serta persyaratan lokal di seluruh dunia, serta memelihara standar tertinggi. Mempunyai satu merk, satu citra, satu set warna korporat, dan satu set pesan, melintasi setiap tempat pada suatu planet. Organisasi memerlukan pengendalian mutu terpusat untuk menghindari tekanan.
Tentu saja terdapat beberapa resiko yang berhubungan dengan strategy global yaitu :
- Sebuah perusahaan bisa menikmati skala ekonomi hanya dengan cara mengkonsentrasikan sumberdaya yang sensitif dan aktivitas-aktivitas dalam beberapa lokasi. Beberapa konsentrasi, bagaimanapun akan menjadi “pedang/pisau bermata dua”. Contoh, jika satu perusahaan hanya mempunyai satu fasilitas manufaktur, dia harus mengekspor outputnya (seperti : komponen, subsistem, atau produk jadi) kepada pasar lain dengan jarak yang jauh. Dengan begitu, keputusan tentang penempatan fasilitas harus mempunyai manfaat potensial dengan terkonsentrasi dalam suatu lokasi tunggal untuk melawan biaya transportasi dan tarif yang lebih tinggi.
- Konsentrasi geografis dari aktivitas apapun boleh saja memisahkan aktivitas itu dari target pasar. Beberapa pemisahan mungkin saja penuh resiko selama kemampuan fasilitas akan menghambat kecepatan reaksi terhadap perubahan kebutuhan dan keadaan pasar.
- Mengkonsentrasikan satu aktivitas dalam suatu lokasi tunggal juga membuat istirahat perusahaan tergantung pada lokasi itu, kecuali jika lokasi itu mempunyai kemampuan kelas dunia, jika muncul masalah posisi kompetitif perusahaan mungkin bisa dikikis. Seorang eksekutif Eropa dari Ford Motor Co., menyesali mengknsentrasikan aktivitas-aktivitas perusahaan selama program integrasi global di pertengahan tahun 1990, “Sekarang jika anda kesalahan dalam menilai pasar, anda lebih suka salah pada 15 negara-negara dari pada hanya satu.”


2.4.2. Strategi Multidomestik
Strategi multidomestik adalah strategi dimana keputusan strategis dan operasi didesentralisasikan ke unit strategis di masing-masing negara untuk menyesuaikan produk kepada pasar lokal. Strategi multidomestik menfokuskan pada persaingan di masing-masing negara dengan asumsi bahwa setiap pasar berbeda dan karena itu disegmentasikan oleh batas-batas negara. Dengan kata lain, kebutuhan dan keinginan konsumen, kondisi industri, struktur politik dan hukum serta norma-norma sosial antara berbagai negara adalah berbeda.
Sesuai dengan Exhibit 7.5, penekanan perusahaan adalah pada membedakan tawaran produk dan jasa nya ke menggerakkan ke/pada pasar lokal mengikuti satu strategi multidomestic. Berlawanan dengan strategi global dimana otoritas pengambilan-keputusan cenderung terpusat dalam kantor korporat, pengembangan keputusan dalam strategi multidomestic cenderung untuk yang lebih mendesentralisasi dengan cepat untuk mengubah permintaan produknya. Ini memungkinkan perusahaan untuk memperluas pasar nya dengan harga berbeda didalam pasar yang berbeda. Untuk perusahaan mengikuti strategi ini, perbedaan dalam bahasa, kultur, tingkat pendapatan, pilihan konsumen, dan sistem distribusi adalah beberapa faktor-faktor yang harus dipertimbangkan. Bahkan di kasus ini sering mempertimbangkan standarisasi produk, adaptasi lokal. Contoh, Honda bersepeda motor.
Walaupun kita bisa berpendapat bahwa produk yang baik tidak mempunyai batasan nasional, ada perbedaan yang sulit dipisahkan bahwa suatu produk telah digunakan dan apa yang diharapkan oleh konsumen. Sementara Honda menggunakan teknologi dasar, dia harus mengembangkan jenis sepeda motor yang berbeda untuk daerah yang berbeda di dunia. Contoh, Amerika Utara menggunakan sepeda motor terutama untuk kesenangan dan olah raga; kuncinya pada agresifitas dan daya kuda tinggi. Asian Tenggara menyediakan untuk kasir. Di sini, sepeda motor merupakan transportasi dasar. Dengan begitu, mereka memerlukan pemeliharaan yang murah dan mudah. Di Australia dan Selandia Baru, sepeda motor digunakan untuk menggembalakan domba. Oleh karena itu, mereka menuntut kecepatan/tenaga yang rendah, dari pada kecepatan tinggi dan perbaikan.
Sebagai tambahan, adaptasi kemasan produk harus sesuai dengan kondisi pasar lokal. Konsumen di negara berkembang memiliki perbedaan selera kemasan dengan konsumen di negara barat. Sebagai contoh, kemasan sekali pakai (sachets) sangat populer di India. Konsumen hanya membeli sesuai dengan kebutuhan, uji coba produk baru pada waktu yang bersamaan dapat menghemat uang. Beberapa produk di India dijual dalam bentuk kemasan kecil (sachets) seperti: deterjen, sampo, sirop, dan asinan. Ditaksir 20 – 30 % dari total penjualan di China, penjualan dalam kemasan sachets hanyalah untuk produk shampo.
Perbedaan budaya menghendaki karyawan perusahaan bisa beradaptasi dengan praktik-praktik internasional. Sebagai contoh jaringan Wal-Mart, melakukan operasi asingnya dengan melakukan beberapa modifikasi.
Beberapa risiko dihubungkan dengan strategi multidomestik meliputi:
- Khususnya, produk dan jasa lokal memerlukan penyesuaian, yang akan menaikkan struktur biaya perusahaan.
- Penyesuaian waktu lokal, juga akan menimbulkan permasalahan tersendiri.
- Konsisten dengan aspek pemasaran global, penyesuaian lokal membutuhkan waktu yang banyak.


2.4.3. Strategi Transnasional
Strategi multidomestik dan global, dapat mengurangi beberapa hambatan, dengan mengambil praktik-praktik terbaiknya. Dengan strategi global kemampuan dan sumber daya terkonsentrasi pada pusat organisasi. Otorisasi terpusat, karenanya perusahaan global dapat meningkatkan efisiensi melalui eksploitasi sumber ekonomi yang terbatas dalam seluruh aktivitas rantai nilai.
Sedangkan strategi multidomestik merupakan lawan yang tepat dari strategi global. Sumber daya tersebar pada beberapa negara, dan anak perusahaan dari perusahaan multinasional dapat lebih efektif merespon kebutuhan lokal.
Perusahaan multinasional, yang mengikuti strategi transnasional, optimis mencapai efisien, adaptasi lokal dan proses pembelajaran. Dengan efisiensi bermakna meningkatkan persaingan global. Pentingnya merespon fleksibilitas operasi internasional. Inovasi juga menghasilkan proses pembelajaran organisasi juga memberi kontribusi pada perusahaan.
Nestle sebagai contoh, digambarkan suatu pendekatan umum dalam menentukan apakah sentralisasi atau desentralisasi aktivitas rantai nilai. Secara khusus terutama menyangkut aktivitas yang secara sederhananya meliputi: marketing, penjualan dan jasa, tertutup terhadap pelanggan, cendrung lebih desentralisasi untuk mengadaptasi kondisi pasar lokal. Sebagai tambahan, beberapa aktivitas pendukung, seperti sistem informasi dan pecutan, cendrung meningkatkan potensi skala ekonomi. Asea Brown Boveri (ABB), adalah contoh perusahaan yang telah sukses melaksanakan strategi transnasional, ABB dengan homes basesnya di Swedia dan Swiss, digambarkan cendrung merjer lintas negara.


KESIMPULAN
Perusahaan menghadapi banyak alternatif dalam cara berpartisipasi di pasar internasional. Mereka yang mempunyai pengalaman dalam pemasaran internasional menyadari bahwa perlu melakukan pemasaran tanpa memperdulikan pengaturan penetapan pemasok. Perusahaan yang berikan komitmen pada pemasaran mempelajari pelanggan di luar negeri akibatnya mempunyai pengetahuan yang amat mendalam mengenai pasar "luar negeri" yang bukan asing lagi, tetapi merupakan pasar yang terletak pada lokasi geografi tertentu seperti pasar yang lain. ini merupakan aplikasi mendasar dari konsep pemasaran. Bila diterapkan, keadaan ini menghasilkan perumusan strategi pemasaran yang mengintegrasikan unsur produk, harga, distribusi dan promosi dengan cara tepat, konsisten dengan kekuatan dan kelemahan perusahaan dan produk di samping kenyataan persaingan.
Perusahaan yang telah mengembangkan strategi pemasaran yang memadai kemudian akan mampu membuat keputusan mengenai pengaturan penetapan pemasok yang paling efektif. Rencana penetapan pemasok harus menperhitungkan sumber daya organisasional, kekuatan dan kelemahan, biaya faktor, biaya transportasi, kondisi akses pasar dan cara memasukinya, serta penilaian realistis atas resiko politik dan kondisi saat memasuki pasar masa depan, maupun keamanan investasi. Pilihan strategi yang memadai adalah kompleks dan selalu melibatkan unsur resiko dan ketidakpastian.
Suatu perusahaan pada dasarnya berkeinginan untuk menjadi pemimpin atau leader dalam suatu industri yang berkaitan dengan produk yang dihasilkannya. Untuk mencapai keinginan tersebut, dalam Abad 21 ini perusahaan harus berpikir secara global, bukan lagi berkeinginan untuk mengembangkan usaha dalam lingkup domestik dan berpikir untuk menjadi pemimpin pasar (market leadership). Teknologi dan globalisasi bisnis telah menciptakan lingkungan persaingan baru abad ini. Globalisasi dalam bidang ekonomi mempercepat langkah negara-negara yang sebelumnya tertutup bagi perusahaan-perusahaan asing untuk membuka pasar mereka. Saat ini, internet memungkinkan komunikasi dan koordinasi yang cepat dan efektif antara unit-unit dan operasi global. Teknologi ini juga memfasilitasi relasi bisnis ke bisnis, misalnya antara pemasok dan pelanggan dan meningkatkan kecepatan di mana dengannya inovasi tersebar di seluruh dunia. Arus globalisasi mengharuskan seluruh perusahaan di dunia untuk siap melakukan persaingan secara global.


DAFTAR PUSTAKA

Dess, Lumpkin, Eisner, Strategic Management, 2005, Mc Graw-Hill, International Edition.
Michael E. Porter, The Competitive Advantage Of Nations, 1990, New York: Free Press.
Mudrajad Kuncoro, Strategi: Bagaimana meraih Keunggulan Kompetitif, Penerbit Erlangga, 2006. Jakarta.
Teguh Budiarto, Fandyliptono, Pemasaran Internasionai, 1997, BPFE, Yogyakarta.
Richard P. Bagozzi, Principie Of Marketing Management, 1986, S.R.A. USA.